华为成功的一个很重要的因素,谈的正是管理者的18种惰怠行为

2020-08-25 10:35:18 胖胖的网管 75

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      没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的惰怠与腐败。要杜绝腐败,惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败,人人皆有可能为之,不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种成功以后的惰怠——任正非

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华为成功的一个很重要的因素,就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥。以下这篇文章是华为CEO徐直军先生曾在PSST体系干部大会上的讲话,谈的正是管理者的18种惰怠行为。


01 安于现状,不思进取

安于现状、不思进取应该只适用于华为的少数管理者,虽然不多,但肯定存在。

对于管理者而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?如果不敢的话,都是安于现状的表现,也是不思进取的表现。


02 明哲保身,怕得罪人

有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题,不敢去推动,怕得罪领导、下属。

这样,在我们这么大的组织里,在流程还不健全的情况下,这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够持续改进?


03 以领导为核心,不以客户为中心

现在公司最深恶痛绝的就是做PPT。有些主管在给上级做汇报前,为了做一个汇报PPT,不知道要召集自己的下属开多少次会。

所以,任总说以后要做什么事情都不敢提前通知,都得临时通知,别为了他要来听一次汇报,要来看一看,下面就花费很多时间,搞很多人做PPT。

我想说的是,对做PPT我们不要僵化地理解。如果说,我们做PPT的过程,是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路,那这个过程是增值的;如果连这个过程都不要了,那也太教条了。

但是这个过程主管不要找太多人,如果我们做一套PPT要20几人集体来做,那效率就太低了,就太以领导为中心了。按道理来说,管理者自己的汇报,最好是自己来写。


04 推卸责任

面对问题,部分管理者已经形成了习惯:首先搞清楚是别人的问题,那就跟自己没关系了。如果发生任何事情,管理者都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己的原因找出来,那么真正的原因就出来了。

可事实不是这样,管理者习惯先找别人的问题,不找自己的问题;老担心别人做不好,不担心自己做不好。现在很多管理者,都习惯去讲一大堆别人的问题,从来不讲自己的问题。


05 发现问题不找根因

相当多的管理者,养成了非常不好的习惯,出了什么事情,打个电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没”,他说“抓了”。

管理者只是打了一个电话,或者批示一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到问题的解决办法?怎么能真正解决问题?


06 只顾部门局部利益,没有整体利益

有些管理者为了自己部门的利益,明明知道影响公司利益和要求,却在下面想方设法,花很多时间和精力去搞他的小九九。

尤其涉及业务拆分和整合、团队和人员划分的时候,这些管理者都表现得非常明显。这样做,公司怎么敢交给管理者更大的责任。如果管理者的责任很大,再以局部利益为主的话,那以后公司的整体利益谁来保证?


07 不敢淘汰惰怠员工,搞“平均主义”

其实管理者对他的下属有没有惰怠是很清楚的,就是拉不下面子去处理,尤其是对老员工,有些还是自己的老领导或老同事,更拉不下面子。

在这种情况下,不淘汰、不拉开差距,管理者就是对那些高绩效者、优秀者不尊重。

在华为,惰怠的员工比比皆是,那管理者敢不敢给他们降级、降等、降薪?


08 经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进

有管理者经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题,一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。所有觉得流程有问题、流程多的人,都要给所在组织的质量与运营、品质保证负责人提出来,这样才能更好地改进。

很多管理者只是抱怨,动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展,但从来不去推动流程的改进,从来不指出哪里流程多了,哪个流程长了,哪个流程有问题,应该怎么改进?


09 不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区

华为研发还好,没有太差的地方。但也有管理者不想去新领域,不敢接受挑战的。华为公司一个很重要的导向就是希望管理者、骨干能到新领域去,有人就会患得患失。




10 不敢为被冤枉的员工说话

有的管理者怕为被冤枉的员工说句公道话,可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任,要么是怕说了以后被上级领导批评,怕得罪人。但如果你都不敢说话,那又如何保护他们?


11 只做二传手,不做过滤器


有很多管理者只做二传手,不做过滤器。任何地方出了事,他们立即传下去,不管这个事情该不该做、要不要做,反正不是自己亲自做,这样一来就让下属苦不堪言,不能聚焦工作。


12 热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题

很多管理者讨论存在的问题时,都能洋洋洒洒地道出具体问题,但从不去解决具体问题。

作为管理者,如果能够把自己授权范围内能解决掉的问题全部解决掉,那么很多问题就没有了,特别是潜规则。对于管理者解决不了的,不在自己授权范围内的,若不去推动解决,那怎么能解决?


13 只顾指标不顾目标

在华为,存在一些管理者只关注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台,每年的考核指标都很好,因为考核指标都是质量、进度、网上问题,但慢慢地把自己做没了。

华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求网上没事故?因此,各级管理者都要思考,工作到底是为了什么,不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作,就是不当责。当责的管理者是有清晰的目标的。


14 把成绩透支在本任期,把问题留给下一任

在华为研发部门,存在一些情况:只关注当期,不关注长期,只关注现在不关注未来;该投入的不敢投入,不敢在新领域、新产品上投入;不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入,甚至只关注仗打得漂亮,而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事情。


15 只报喜不报忧,不敢暴露问题

捂盖子现象不能说少,管理者无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。

最可怕的是,质量上的捂盖子、搞“和谐”,不主动暴露质量问题、流程执行问题,甚至为了过技术评审(Technical Review,TR)而作假。如果大家都睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那产品的质量就没有办法保证,我们就会失信于客户。


16 不开放进取,不主动学习,业务能力下降

有一部分管理者凭着经验做事,走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来前进的方向标,必须开放自己、自我批判、时刻学习。华为在CT(通信技术产业)领域的成功,不能确保在ICT(信息通信技术)领域的成功。


17 不敢决策,不当责,把责任推给公司

这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?大家都很清楚,评的是责任结果,但真正评的时候却去评亮点,这些现象谁能纠正?是管理者。


18 只对过程负责,不对结果负责

这一点比较好理解,与只关注指标不顾目标相似,有些管理者只关注“我做了呀”,但不管”做的结果如何”。只对过程负责,不对结果负责,就会形式主义,很容易把事情复杂化,把动作做得很优美,效果却不好。

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